HR的发展阶段——从1.0到5.0

HR的发展，其实是经历了几个阶段，有几个版本的演化，我为什么说这部分内容呢，其实，它是跟大家未来的上升通道是有直接关系的。

●HR的1.0：是指传统的事务型的HR。

●HR的2.0：开始分6大模块，今天咱们现场的部分HR，比如做招聘、绩效、员工关系的，处在这个阶段。

●HR的3.0：开始有三大支柱的这种模型，有HRBP、SSC、COE重新分工。

●HR的4.0：BP化，可以驱动业务，给业务施加影响。

●HR的5.0：最高一个HR级别，HR团队成为内部利润中心。张磊老师刚才提到的，也就是HR能够直接创造价值的一个体现。

HR无论是跟我们的业务线，还是跟我们平行的职能线，或者跨部门的沟通，其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理论。什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别女HR们,应该都有跟男朋友相处的经历，或者有找老公的经历。

荷尔蒙理论意思就是说，你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈恋爱的时候，无论是女生还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的基本逻辑。

当你把对方的需求挖掘出来之后，你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他，然后尽量满足他。当然，后面再会提另外一个层次，起主导作用或施加影响，这是一个循序渐进的过程。

HR转型三要点——技能、心态、思维模式

HR如何转型呢？

首先，HR转型前，我们大概应该做哪些准备呢？

我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你准备了什么心态，第三个思维模式确实需要去改变，你所在的这个部门的思维模式现状是什么样子的，你就要变成什么样子的，这一点是非常重要的。

在转型中，大家一直在提好多问题，这个不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具来达成你所表达的技巧，最后输出你想要的结果。这个很重要的，还有业务理解力，可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知识储备。

转型中的心态，其实是转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是一个博弈的过程。在博弈的过程，就是作为HR，如何去跟这个业务团队进行balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力和主导力在进行波动的一个周期。

谁最容易转型HRBP——招聘模块的HR

六大模块哪个模块更接近BP的角色？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包括团队的一个成熟度也是有关系的，有人说是绩效，有人说是招聘，也有人说是员工关系其实，在企业实践中，从招聘转BP还是偏多的，如果你想往BP去转，或者深度切入业务，从招聘入手会会更快一点，或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。但是大家一定不要一直focus在招聘上，这只是我们转型的切入点。因为我们HR转型BP之前，不知道该怎么样去转，最好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进去的效率可能会更好一点。

HR如何支持销售团队——找到key man

在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别是keyman，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个盘点，当然还不用详细到整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流，看看他们心目当中期待的HR的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。

HR转型到业务——学会博弈和共情

转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中，荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。

我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。

有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的kpi纬度到底是什么，哪些是最关键的。

假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心KPI纬度你得知道，KPI有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们KPI最核心的几个纬度。

以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。